Kapital er gjerne en av de store utfordringene en gründer møter på når en idé, eller drøm skal realiseres. En rekke grunninvesteringer skal på plass. Lokaler skal skaffes til veie, det skal innredes, datautstyr skal kjøpes inn og nettsider skal opp og stå. Hver gang en praktisk oppgaves skal løses, får det økonomiske konsekvenser. Og i tillegg til grunninvesteringene må også tiden det tar før inntektene begynner å komme inn finansieres. Spørsmålet melder seg raskt: Hvem kan være villig til å finansiere etableringen?

Det registreres hvert år rundt 50 000 nye foretak i Norge. Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at ca. halvparten av disse avvikles innen to år, mens hele syv av ti er ute av dansen etter fem år. Tallenes tale er klar: Det er krevende å etablere ny virksomhet! Og risikofylt. Da blir det også tilsvarende krevende å skaffe kapital. Og slik bør det kanskje også være. Det skjerper forarbeidet. Nettopp det at man er avhengig av å få noen med på laget, at prosjektet må presenteres for andre, bidrar til å kvalitetssikre arbeidet. Under overskriften Rike gründere lykkes dårlig viser nettutgaven av Aftenposten i en artikkel publisert 25.mai 2011 til en studie som indikerer at lett tilgang til kapital gjerne medfører at man ikke behøver å overbevise noen, og at man derved går glipp av verdifull korreksjon.

Hva skal så til for å overbevise banken?

Det er helt klart ikke nok bare å presentere en drøm. En drøm ‘can come true’, men den kan også bli til et sant mareritt. Å våkne på et tidlig tidspunkt kan noen ganger være et bedre alternativ. Banken vil derfor gjerne se en plan. Vi ser etter forarbeidet, etter markedsvurderingene, kompetansen, gjennomføringsevnen, nettverket. Og saumfarer budsjettene. Å fremlegge sikre fremtidstall er få forunt, men kvalifisert gjetning er mulig. Uten å kunne sannsynliggjøre en positiv fremtidig kontantstrøm bør man ikke låne penger. Banken vil altså se en godt gjennomarbeidet og fullstendig plan, med en rød tråd igjennom, gjerne i form av en forretningsplan.

Omfanget av en slik plan kan selvsagt variere, avhengig av prosjektets størrelse og kompleksitet. På den offentlige nettportalen www.altinn.no finner man en rekke nyttige guider og maler for de som ønsker å starte og drive virksomhet, deriblant en mal for forretningsplanen. Portalen er vel verdt å utforske.

Jeg har ikke til hensikt her å kommentere alle punktene i en forretningsplan, men vil rette fokuset mot enkelte elementer. Vi mottar en rekke henvendelser og søknader fra potensielle etablerere. Mange er basert på grundig research, godt dokumenterte budsjetter og en helhetlig og konsistent forretningsplan. Men vi ser også ofte en tendens til at gründeren overfokuserer på sitt produkt, sin idé, eller sine ideelle målsettinger, og at beskrivelsen av dette tar overhånd og går på bekostning av kvaliteten i øvrig planarbeid. Banken kjenner bakgrunnsteppet: ‘Gründing’ er risikofylt – de som faller fra innen få år er i flertall. Det er derfor viktig – både for egen del, og for å oppnå bankfinansiering – å kunne dokumentere at andre vesentlige forutsetninger er på plass. Nedenfor følger en delvis stikkordspreget oppstilling av noen utvalgte sjekkpunkter som kan inngå i en kredittvurdering, her relatert til kompetanse og betjeningsevne:

Kompetanse og personlige egenskaper

Det er gjerne mange roller som skal dekkes av få personer i en oppstartfase. Hvem står bak idéen? Hvilken erfaringsbakgrunn har disse? Har man inngående bransjekunnskap? Hva med administrativ og økonomisk kompetanse? Selgeregenskaper? Lederegenskaper? Evne til å knytte til seg komplementær kompetanse? Nettverk, støttespillere, ressurspersoner?

Kapitalbehov og tilhørende finansieringsplan

Kapitalbehov:

• Er oppstarts-/investeringsbudsjettet fullstendig? Hva med midler bundet i kundefordringer og varelager? Likviditesbuffer? Husleiedepositum?

Finansieringsplan:

• Dekkes en tilstrekkelig stor andel av kapitalbehovet med egne midler (tommelfinger-regel, ca 30 %)?
• Er muligheten for eventuelle offentlige tilskudd og støtteordninger benyttet?
• Er det fare for at prosjektet er underfinansiert, og vil i så fall eierne/initiativtakerne være i stand til å skyte inn mer kapital?

Driftsbudsjett og vekstprognoser

• Er inntekter og kostnader konservativt anslått, og holder budsjettet god kvalitet?
• Hva viser sammenligninger med andre aktører i samme bransje?
• Er vekstprognosene realistiske?
• Er søker avhengig av å ta ut lønn de første årene, eller kan virksomheten bygges gradvis opp i ly av annen inntekt eller (deltids-)jobb?
• Er det sannsynlig at inntjeningen vil kunne dekke renter og avdrag?
• Vil fremtidig vekst føre til økt kapitalbinding, og vil denne kunne finansieres over driften?

Likviditetsbudsjett

• Kan søker dokumentere god oversikt over forventede inn- og utbetalinger, fordelt over en tidslinje?
• Budsjetteres det med en tilstrekkelig likviditetsbuffer, også for de forventede bunnpunktene?

I tillegg til ovenstående punkter vil en forretningsplan også fortelle noe om valgt organisasjonsform, forretningsidé og om de markedsvurderinger som er foretatt.

Men først og sist skal planen tjene gründeren selv som et beslutningsgrunnlag for å satse eller ei, og som et styringsverktøy i driftens første fase. I tillegg kan den være nyttig når prosjektet skal presenteres på en overbevisende måte for potensielle investorer, leverandører, kunder, banker og eventuelle tilskuddsytere. Men den aller første prøvesten, den får man når ens nærmeste skal overbevises: En gründer har stor frihet, men lite fritid, og fremtidig inntekt er ukjent og usikker. Da er det klokt og nødvendig å ha ens nærmeste med på laget.

Og så må man være noe helt inn i margen overbevist selv også … Da kan ‘gründingen’ bli riktig givende!

Lykke til!